Principes d’organisation scientifique des usines

Imagine une forêt qu'on abat, ou une terre fertile emportée par la mer. Cette perte-là, on peut la voir, la photographier, s'en indigner.

Maintenant imagine un homme à son établi qui répète le même geste maladroit et gaspillé, encore et encore, toute la journée. L'introduction de Taylor commence exactement là : les mouvements mal dirigés des hommes « ne laissent derrière eux rien de visible ni de tangible ». Remarquer cette perte-là « exige un effort de mémoire, un effort d'imagination », alors personne n'organise de réunion à ce sujet.

Il en était sûr : c'était le gaspillage le plus grand, et invisible, plus important chaque jour que la disparition des forêts et du charbon. Tout le livre est une tentative de le rendre visible. Et la première chose qu'il doit établir, c'est qui gagnerait vraiment si cela cessait.

Le chapitre I s'ouvre sur la phrase à laquelle tient tout le reste du livre : « L'objectif principal de la direction devrait être d'assurer la prospérité maximale de l'employeur, alliée à la prospérité maximale de chaque employé. »

Regarde le mot « alliée ». Pas le profit d'abord et les salaires s'il en reste. Pas un partage équitable d'un gâteau fixe. Les deux sont alliés, jamais l'un au détriment de l'autre : ils progressent ensemble ou pas du tout.

Taylor admet que cela semble si évident qu'il ne devrait pas être nécessaire de le dire. Puis il fait remarquer que presque personne, ni parmi ceux qui dirigent une usine, ni parmi ceux qui y travaillent, ne se comporte comme si c'était vrai. C'est dans l'écart entre cette phrase évidente et la réalité de l'atelier que commence l'organisation scientifique du travail.

Taylor refuse aussi de laisser « prospérité » signifier l'évidence.

Pour l'entreprise, dit-il, cela veut dire non seulement de gros dividendes, mais « le développement de chaque branche de l'affaire jusqu'à son plus haut degré d'excellence, afin que la prospérité puisse durer ». Une saison de profits gonflés obtenus en usant l'outil de production, le produit ou les hommes ne compte pas.

Cela change ce que doit viser un bon patron. Celui qui presse ses hommes jusqu'à la dernière goutte pendant une année faste, puis les perd, n'a pas atteint la prospérité maximale au sens de Taylor. Il n'a eu qu'une bonne année, pas une entreprise durable, et c'est l'entreprise durable qui est le but.

Pour l'ouvrier, la définition est plus large encore. La prospérité maximale signifie « non seulement des salaires plus élevés que ceux que reçoivent d'ordinaire les hommes de sa condition », mais, « chose plus importante encore », le développement de chaque homme jusqu'à son état d'efficacité maximale.

En clair : être formé jusqu'au plus haut niveau de travail que ses aptitudes naturelles lui permettent, puis, quand c'est possible, se voir réellement confier ce travail.

Ainsi, un homme qui gagne correctement mais reste indéfiniment coincé en dessous de ses capacités n'est pas, selon la mesure de Taylor, aussi prospère qu'il pourrait l'être. Le salaire n'en est que la moitié. L'autre moitié, c'est l'accès à un travail meilleur, et Taylor place cette moitié-là plus haut.

Selon la propre définition de Taylor, que signifie la « prospérité maximale » pour un employé ?

• Des horaires plus courts et des tâches plus légères, pour le même salaire qu'avant
• Un salaire plus élevé, mais aussi être formé et affecté au plus haut niveau de travail dont il est capable✓Bonne réponse
• Le salaire journalier le plus élevé que son employeur puisse se permettre de payer cette année-là
• Une part fixe des dividendes de l'entreprise, versée en plus de son salaire

Taylor affirme que des salaires plus élevés comptent, mais que développer chaque homme jusqu'au plus haut niveau de travail dont il est capable est « chose plus importante encore ». Le salaire seul, aussi élevé soit-il, n'est que la moitié de sa définition.

Si le but est si évident, pourquoi le détailler ? Parce que, écrit Taylor, une grande partie de l'organisation des employeurs comme des employés « vise la guerre plutôt que la paix ».

La plupart des hommes, des deux côtés, croient que leurs intérêts sont forcément opposés. Chaque dollar versé en salaire est un dollar de moins pour le profit ; chaque heure d'effort supplémentaire est un cadeau fait au patron. Alors chaque camp s'organise pour gagner la bataille.

L'organisation scientifique du travail, dit-il, repose sur la conviction contraire : que les véritables intérêts des deux camps « ne font qu'un ». La prospérité de l'employeur ne peut durer sur de longues années sans s'accompagner de celle de l'employé, et réciproquement.